Annexe 1

Entretien avec Maya Schombourger, consultante en transformation digitale, Nji

Yseult Lavarda (Y. L). Quelle est ta principale mission au sein de Niji ?

Maya Schombourger (M. S.). J’accompagne nos clients dans le développement de leurs projets digitaux et dans leur transformation numérique. Généralement, nos clients sont des entreprises qui bénéficient d’un développement avancé. Il est rare que nous travaillions avec de petites structures.

Nous faisons essentiellement :

• du conseil en marketing digital : cadrage de projet ;

• du design : conception d’interfaces digitales, en prenant en compte l’expérience utilisateur ;

• -de la technologie : développement, architecture technique, structuration des systèmes d’information (SI), mise en place des SI, maintenance.

Y. L. Vos clients pratiquent-ils la même activité ?

M. S. Nos clients sont issus de secteurs très divers : énergie, retail, banque & assurance, industrie, etc.

Y. L. Quelles sont les principales motivations de vos clients ?

M. S. Gagner en efficacité, améliorer leur image de marque, améliorer leur expérience client.

Y. L. À quel stade intervenez-vous dans la transformation digitale ?

M. S. Nous pouvons définir l’ensemble de la stratégie digitale, comme une partie seulement.

En amont, nous effectuons une mission de conseil et de cadrage de projet. Nous pouvons également faire de la régie, ce qui se traduit par la présence d’un consultant Niji au sein des équipes internes de nos clients qui manquent de compétence en matière digitale.

Nous n’avons pas de mission type, nous agissons selon les problématiques que nos clients nous soumettent, et nous définissons les actions à mettre en place.

Y. L. Concernant vos clients issus du retail, sur quel(s) sujet(s) vous demandent-ils d’intervenir ?

M. S. À titre d’exemple, nous pouvons intervenir souvent sur :

• le décloisonnement des silos dans le cadre des stratégies multicanales ;

• la mise en place de stratégies omnicanales ;

• la refonte des process en lien avec un SI (outils de service après-vente…) ;

• la stratégie Customer Relationship Management (CRM);

• le référencement des produits sur des marketplaces.

L’omnicanalité est une chose que nous prenons en compte dans tous nos projets.

Y. L. Quels sont les principaux freins à la mise en place d’une stratégie digitale ?

M. S. Ils sont principalement organisationnels. Il faut posséder les bonnes ressources en interne (humaines comme financières), mais aussi que les différentes directions s’alignent sur la stratégie.

La mise en place d’une stratégie digitale est un processus très lourd qui demande beaucoup de moyens aux entreprises.

Y. S. Peut-on quantifier le temps nécessaire à la mise en place d’une stratégie digitale ?

M. S. La mise en place de A à Z d’une stratégie digitale est très difficile à quantifier. Tout dépend de ce que le client souhaite développer.

Par exemple, dans les cas où nous réalisons un cadrage pour une solution omnicanale :

• si le client a un budget ou un calendrier limité, il peut vouloir passer vite sur le sujet. Dans ce cas nous pouvons faire quatre entretiens avec les différentes directions, un atelier, puis les actions peuvent être enclenchées ;

• si le client dispose de temps, nous approfondissons les choses, nous procédons à de la recherche utilisateur, nous rencontrons du personnel sur le réseau physique, nous mettons en place des ateliers, etc.

Y. L. Comment assurez-vous la maintenance des interfaces digitales ?

Tout dépend de l’accompagnement choisi par le client. Parfois, il dispose déjà d’un service interne ou d’un prestataire extérieur qui lui permet de garantir sa propre maintenance. Niji peut le faire avec ses équipes de développeurs qui gèrent les bugs, les pics de charge, les montées de version (par SAS1, par exemple), le run une fois que la solution logicielle est en place. Niji peut aussi accompagner la maintenance via la gestion de projet : identifier les bugs, les prioriser, gérer la résolution avec les équipes techniques, etc.

En fonction du logiciel choisi, certain demandent plus de maintenance que d’autres.

Annexe 2

Entretien avec Michael Sovran, Property Manager, Espaces Fenouillet, Sudeco

La galerie Espaces Fenouillet accueille 130 boutiques sur 90 000 m² (extension en 2016).

Yseult Lavarda (Y. L.). Quels équipements ont été mis en place pour suivre ou réduire la consommation d’énergie sur le centre ?

Michael Sovran (M. S.)

• un système de gestion technique du bâtiment (GTC), qui permet d’affiner la gestion des consommations au sein des parties communes ;

• des compteurs individualisés : chaque boutique est indépendante en termes de chauffage et d’électricité (depuis la loi Pinel) ;

• l’installation de sous-compteurs sur les éclairages extérieurs et intérieurs notamment ;

• une centrale de traitement d’air (CTA) en roof top : climatisation qui fait du chaud et du froid avec du renouvellement d’air. Elle fonctionne à l’électricité ;

• des récupérateurs d’eaux de pluie : la cuve est reliée aux blocs sanitaires du centre. Cela nous permet de réduire notre consommation sur les réseaux d’eaux publiques.

Y. L. Comment vous organisez-vous pour gérer la maintenance des équipements ?

M. S. Nous disposons d’un logiciel de gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO), qui permet de traiter les taux de pannes. Il nous aide notamment à anticiper la révision des plans pluriannuels de travaux (PPA).

Y. L. Comment envisagez-vous l’arrivée du décret tertiaire ?

M. S. Pour le moment, nous en sommes encore au stade de la réflexion en collaboration avec les personnes responsables de la RSE chez le bailleur.

Y. L. Les toitures de parking abritent des panneaux solaires. Qu’advient-il de l’énergie produite ?

M. S. L’énergie produite est revendue à un fournisseur d’énergie ; elle ne sert pas à la consommation du centre.

Y. L. Quelles sont les actions mises en place au centre commercial en faveur de la biodiversité ?

M. S.

• des ruches sur le toit ;

• des nichoirs à insectes.

Y. L. Et qu’en est-il du retraitement des déchets ?

M. S. Conformément à la règlementation en vigueur, nous appliquons la méthode du « » tri 5 flux2 ». Les cartons sont triés de façon autonome, regroupés, puis mis en presse pour être acheminés vers une société de retraitement. Ils peuvent être rachetés s’ils sont en bon état. Le même procédé est appliqué pour les plastiques. Pour le papier, une poubelle est mise à disposition de chaque commerçant pour le retraitement, alors qu’auparavant il était inclus dans les déchets ultimes. L’objectif est le même que pour le carton et le plastique. Quant aux déchets ultimes, ils ne peuvent pas être recyclés mais sont revalorisés. Par exemple, leur combustion peut permettre de chauffer des réseaux d’eaux urbains. Enfin, les parties compostables des biodéchets sont revalorisées.

En termes d’équipements pour les visiteurs, nous avons installé des poubelles qui incitent au tri entre les déchets recyclables (carton, plastique, emballage). Pour les locataires, il existe trois « points déchets » avec des containers pour un premier tri entre carton et plastique. Nous avons également un local déchetterie. Afin d’assurer un traitement viable des déchets, nous disposons d’un personnel à demeure présent toute la journée sur site, 7j/7.

Ainsi, grâce à tout cela, 100 % de nos déchets sont revalorisés : ils sont soit recyclés soit retraités.

Y. L. Quel est le coût du retraitement des déchets pour le propriétaire du centre ?

M. S. Pour le carton, le retraitement d’une tonne coûte en moyenne 150 €. Lorsque le carton est bien compacté et non souillé, il peut nous être racheté. Cette année, le prix du rachat du carton a baissé. En moyenne, nous percevons 60 € par tonne. Par rapport au budget de fonctionnement alloué aux déchets, nous parvenons parfois à récupérer jusqu’à 10 % des frais engagés.

Y. L. Avez-vous des indicateurs sur la production de déchet du centre ?

M. S. En moyenne, le centre commercial produit :

• 8,3 tonnes de cartons usagés par mois ;

• 3 tonnes de biodéchets.